Was ist eigentlich ein Dienstleister?

Leider gibt es in der deutschen Sprache kein so blumiges Wort wie im Englischen mit «Professional Service Provider»: Dienstleister oder Dienstleistungsunternehmen nennt man diesen Wirtschaftszweig im Deutsch sprechenden Teil von Mitteleuropa. Und eigentlich ist es kein Wirtschaftszweig oder eine Branche, sondern es handelt sich beim Begriff «Dienstleister» korrekterweise um einen eigenen Wirtschaftssektor, den «Tertiären Sektor». Diese Einteilung stammt aus der klassischen «Drei-Sektoren-Hypothese» der Volkswirtschaftslehre aus dem Jahre 1961.

Der Anteil des Dienstleistungssektors an der gesamten Wirtschaftsleistung ist in den vergangenen Jahrzehnten in den entwickelten Ländern massiv angestiegen. So betrug im Jahr 2015 der Anteil des tertiären Sektors in der Schweiz (1) am BIP bereits 73.8 %. Ein ganz ähnliches Bild ergibt sich, wenn man den Anteil der Erwerbstätigen je Sektor analysiert: auch hier betrug der Anteil in der Schweiz bereits 2010 an die 75 %, Tendenz weiter steigend.

Die offizielle Definition dazu, was ein Dienstleister macht, lautet: «Der Tertiär- oder Dienstleistungssektor umfasst alle Dienstleistungen, die in eigenständigen Unternehmungen oder durch den Staat sowie in anderen öffentlichen Einrichtungen erbracht werden.» Wenn aber in einer Begriffsdefinition der zu erklärende Begriff selber vorkommt, ist das in aller Regel kein gutes Zeichen. Eine sinnvolle alternative Definition hierzu könnte sein: «Wenn eine Organisation einen überwiegenden Anteil ihrer Wertschöpfung durch die Leistungen der Mitarbeiter erwirtschaftet, spricht man von einem Dienstleistungsunternehmen. Im Unterschied dazu der Industriesektor, wo die Wertschöpfung zu einem überwiegenden Anteil durch die Herstellung von Gütern erzielt wird.

Gerade im Hinblick auf die massiv voranschreitende Digitalisierung, wo sukzessive physische Güter konsequent durch Services substituiert werden, lässt sich ableiten, dass der Trend zum Dienstleistungsunternehmen nicht nur konstant ist, sondern mit grosser Wahrscheinlichkeit noch ansteigen wird.

Wer gehört zu den Dienstleistungsunternehmen?

Anhand der oben vorgestellten Definition sollte es somit ein Leichtes sein zu bestimmen, welche Unternehmen zu den Dienstleistungsunternehmen zählen und welche eben nicht. Im Klassifikationsschema der «Standard Industrial Classification» (SIC) gibt es eine eigene Hauptgruppe (7) «Dienstleistungen», die klar definiert, wer dazuzählt und wer nicht:

Gruppe 7 - Dienstleistungen:  Hotels, Pensionen, Persönliche Dienstleistungen, Kommerzielle Dienstleistungen, KFZ-Reparaturen, Leasing, Verschiedene Reparaturdienste, Film- und Kinoanlagen, Vergnügungs- und Erholungsstätten

Die Erfahrung zeigt jedoch, dass sich Unternehmen nur sehr selten als «Dienstleistungsunternehmen» sehen. In aller Regel fühlen sich die Dienstleistungsunternehmen viel mehr ihrer Subbranche (Microverticals) verpflichtet.  Das führt dazu, dass sich z.B. ein grosses Revisions- und Buchhaltungsunternehmen nicht als «Dienstleistungsunternehmen» sondern als Treuhandunternehmen sieht. Absolut identisch sieht das in der IT, im Marketing, der Beratung, im Bankumfeld und der Versicherungsbranche aus: alle beurteilen ihre Zugehörigkeit über die Subbranche und fühlen sich nur wenig unter dem Hauptbegriff «Dienstleister» adressiert.

Erschwerend kommt hinzu, dass es für Banken, Finanzinstitute und Versicherungen eine eigene Hauptgruppe (6) in den SIC-Codes gibt, und es in der Gruppe 8 eine ganz Menge klassischer Dienstleistungen gibt, die aber eben nicht in der Gruppe 7 «Dienstleistungen» geführt werden. In der Gruppe 8 finden sich z.B. Gesundheitsdienste, juristische Dienstleistungen, soziale Dienste, technische und Management-Dienste, etc.

Wie arbeiten Dienstleistungsunternehmen?

Bei den klassischen Industrie- und Fertigungsunternehmen dreht sich alles um den effizienten Prozess und den korrekten Materialfluss. Da in diesen Prozessen ein sehr grosses Optimierungspotential liegt, haben Industrieunternehmen schon sehr früh begonnen, ihre Prozesse dahingehend zu optimieren und so ihre Wettbewerbsfähigkeit auszubauen. Ein Industrieunternehmen, dass in den letzten Jahrzehnten nicht konsequent die Logistik-Evolutionsstufen und Trends (Just-in-time, Kanban, Kaizen, etc.) durchgemacht hat, existiert heute vermutlich nicht mehr. Somit gehört die Nutzung von integrierten IT-Systemen bei Industrieunternehmen schon seit vielen Jahren nicht nur zum guten Ton, sondern war und ist mit ein Garant für Wettbewerbsfähigkeit und Profitabilität.

Bei sehr vielen Dienstleistungsunternehmen sieht die Situation jedoch komplett anders aus: aufgrund des praktisch fast völlig fehlenden Materialflusses sind die Prozesse oft unstrukturiert, unklar, redundant und fehlerbehaftet. Eine systemgestützte und durchgängige Abbildung der Prozesse setzt sich nur langsam durch, was dazu führt, dass nach wie vor bei vielen Dienstleistungsunternehmen sehr viele Abläufe manuell und mehrfach erfolgen. Diese Branche ist sozusagen die «letzte Bastion der Handarbeit!». Die vorherrschenden IT-Tools sind dann Excel und Word.

In den letzten Jahren ist jedoch ein klarer Trend dahingehend feststellbar, dass nun auch bei Dienstleistungs-unternehmen das Bewusstsein für die Sinnhaftigkeit von durchgängigen, integrierten und effizienten Prozessen deutlich geschärft ist. Insbesondere auch die neuen mobilen Technologien verhelfen dieser Branche nun zu einem veritablen Profitabilitätszuwachs und erhöhen zudem die Akzeptanz der Mitarbeiter, was im «War for Talents» ein wesentlicher Faktor ist.

Wie Sie im War for Talents auf der Siegerseite stehen lesen Sie hier in unserem ausführlichen Beitrag.

Was sind die Probleme und Sorgen der Dienstleistungsunternehmen?

Auslastung
Was «Ladenhüter» für den Handel sind, sind nicht ausgelastete Mitarbeiter für den Dienstleister. Somit gehört eine optimale Auslastung der Mitarbeiter zu den wichtigsten und zugleich auch schwierigsten Aufgaben des Managements in Dienstleistungsunternehmen. Viele externe aber auch interne Faktoren beeinflussen die Auslastung, wodurch eine genaue Steuerung nur sehr schwer machbar ist. Die Hysterese zwischen erkennbarem Bedarf und verfügbarer Kapazität liegt zeitlich teilweise Monate auseinander und erschwert eine belastbare Ressourcenplanung. Hinzu kommt, dass auch die zeitnahe und auslastungsadäquate Suche nach geeigneten neuen Mitarbeitern in einem derzeit vorherrschenden Bewerbermarkt (War for Talents) kaum seriös machbar ist.

Dass der Kampf um neue Mitarbeiter zunehmend schwer wird ist deutlich spürbar und stellt die Personalverantwortlichen vor ein paar schwierige Fragen: Sollen guten Mitarbeiter auf Vorrat eingestellt werden mit dem Risiko von Leerläufen und Phasen ohne Auslastung? Das belastet einerseits die Profitabilität und führt andererseits zu unzufriedenen Mitarbeitern, was die Gefahr der raschen Abwanderung birgt. Oder sollen die benötigten Arbeitskräfte erst bei konkret vorhandener Auslastung gesucht werden, was ebenfalls zu schwierigen Situationen durch kurzfristig hohe Arbeitsbelastungen der bestehenden Mannschaft führen kann. Beides sind keine anzustrebenden Varianten.

Umso wichtiger ist eine vernünftige Ressourcenplanung, die frühzeigt erkennen lässt, wenn der sich abzeichnende Bedarf nicht durch die vorhandenen Ressourcen abgedeckt werden kann. Grundsätzlich empfiehlt es sich zudem, zur kurzfristigen Spitzenabdeckung ein umfassendes Ressourcennetzwerk zu etablieren. Damit können ungeplante oder zur Unzeit angenommene Aufträge kurz- oder auch mittelfristig abgedeckt werden. Zudem entschärft die Mischung von externen und internen Mitarbeitern das Ausfallsrisiko, wenn ein Projekt kurzfristig gestoppt wird.

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Durchlaufzeit
Die Grundlage für die Rechnungsstellung eines Dienstleistungsunternehmens sind in der Regel die geleisteten und erfassten Stunden der Mitarbeiter. Um dem Kunden die erbrachten Leistungen sauber und belastbar aufzeigen zu können, sollte die Leistungserfassung zeitnah erfolgen - im Optimalfall am Ende des Arbeitstages. Nur dann deckt sich die Erfassung mit der effektiven Leistung und führt zu einem seriösen Arbeitsrapport gegenüber dem Kunden.

Eine solche zeitnahe Leistungserfassung bedingt jedoch einen einfachen und komfortablen Erfassungsprozess, da nur dann die Mitarbeiter das auch effektiv so machen. Wenn die Erfassung nicht schnell und unkompliziert erfolgen kann, dann werden die Mitarbeiter «inoffizielle Workarounds» suchen und auch finden (Excel, Notizen, etc.). Das führt dann in der Folge dazu, dass die Erfassungen eben nicht mehr zeitnah und dadurch auch nicht mehr so exakt sind, wie eigentlich gefordert. Am Ende eines Monats werden dann die fehlenden Erfassungen gemacht und teilweise vergessene Termine mit «Halbwissen» und lückenhaften Erinnerungen ergänzt. Erschwerend kommt hinzu, dass der Prozess damit verzögert wird und die Leistungen für die Verrechnung an den Kunden erst zu einem sehr viel späteren Zeitpunkt und mit schlechterer Qualität verfügbar sind.

Bedingt durch die spätere Erfassung und die schlechtere Qualität, erhöht sich der Kontroll- und Freigabeaufwand in der Administration. In Kombination mit einem üblichen Zahlungsziel (30 Tage) und einem moderaten Zahlungsverhalten führt das zu einer sehr langen Zeit, bis das Geld für die erbrachte Leistung auf dem Konto des Unternehmens eingeht. So können schnell einmal 70 bis 80 Tage vergehen, bis für erbrachte Leistungen das Geld auf dem Konto ankommt. Das belastet die Liquidität und kann durchaus zu Engpässen führen.

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Projektcontrolling und Rentabilität
Neben dieser negativen Auswirkung auf die flüssigen Mittel des Unternehmens führt eine nicht zeitnah geführte Leistungserfassung aber auch dazu, dass über die laufenden Projekte kein aktuelles Reporting gemacht werden kann. Im Idealfall erfolgt die Leistungsverrechnung direkt online mit der Erfassung der Leistungen, wodurch die Kosten sofort auf dem Projekt ersichtlich sind. Wenn jedoch die Leistungserfassung durch die Mitarbeiter erst am Ende des Monats erfolgt, dann ist jegliches laufende Projektcontrolling «verlorene Liebesmühe», da diese Analysen dann nicht auf den korrekten Zahlen basieren. Auch systemgestützte Grenzwertkontrollen (Kostendachüberwachung, Umsatz- und Mengendachüberwachungen) sind in einem solchen Szenario nicht aussagekräftig und verlieren völlig ihre Existenzberechtigung.

Neben dem internen Controlling erschwert ein solches Szenario auch die Transparenz gegenüber dem Kunden: Auskünfte über den aktuellen Status des Projektes können seriös immer erst mit einer langen Vorlaufzeit und am Ende einer Abrechnungsperiode gemacht werden, was im Zeitalter von «real time» nicht mehr zeitgemäss ist.

Eine mitlaufende Kalkulation ist damit praktisch unmöglich und die Projektleitung kann erst mit einer zeitlichen Verzögerung allfällige Überschreitungen feststellen. Gerade agile Projekte verlangen eine proaktive Steuerung, um die Projektrentabilität im Blick und vor allem im Griff zu behalten.

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Userakzeptanz
Der Kampf um gute Mitarbeiter ist bereits in vollem Gang (War for Talents) und wird sich vermutlich tendenziell eher noch verstärken. Die Attraktivität des Arbeitsplatzes ist dabei ein wesentlicher Faktor. Dazu gehört auch eine zeitgemässe und professionelle Usability jener Software, die der Mitarbeiter tagtäglich verwendet.

Geräteunabhängigkeit und Mobilität wird heute als Standard erwartet, aber auch eine gute Performance und ein einfacher aber trotzdem sicherer Zugang (Single Sign on) gehören ebenso dazu wie die einfache und intuitive Benutzerführung.

Trifft ein Mitarbeiter nicht auf diese erwartete Arbeitsumgebung, entsteht sehr schnell eine Eigendynamik und die damit einhergehenden Umgehungslösungen. Das ist nicht im Sinne einer modernen und integrativen IT und verhindert einen konsistenten und durchgängigen Prozess für das Unternehmen.

Rekrutierung neuer Mitarbeiter / Personalmarketing auf Social Media
Branchenübergreifend fehlt es mittlerweile an qualifiziertem Personal und immer mehr Unternehmen befinden sich im «War for Talents», dem Wettstreit um die besten Kandidaten. Um sich als attraktiver Arbeitgeber im Markt behaupten zu können, wird ein modernes und effizientes Personalmarketing und Employer Branding zunehmend wichtiger. Mittlerweile ist das Social Media Recruiting zu einem festen Bestandteil der Personalbeschaffung geworden.

Egal ob bei Xing, LinkedIn oder Facebook, immer mehr offene Stellen werden auf den verschiedenen Social Media Kanälen publiziert. Dabei wird versucht, mittels bezahlten oder unbezahlten Posts potentielle Kandidaten zu erreichen. Potentielle Kandidaten sollen also nicht zuerst suchen müssen, sondern die Stellenanzeigen sollen direkt zu den Jobsuchenden gelangen. Ein Vorteil im Vergleich zu den klassischen Jobbörsen mit Stellenanzeigen zeigt sich im direkten Kontakt zum Bewerber und den wechselseitigen Interaktionen. So kann der Interessent auf eine Stellenanzeige schnell reagieren und zum Beispiel Rückfragen stellen. Der Recruiter kann darauf unkompliziert auf Fragen antworten.

Wichtig ist aber, dass Personalmarketing dort stattfindet, wo der Nachwuchs bzw. die Zielgruppe zu finden ist. Keinesfalls sollen die klassischen Rekrutierungskanäle wie z.B. Karriereseiten oder Jobbörsen durch diese neuen Kanäle abgelöst werden. Vielmehr sollen diese als Ergänzung angesehen werden. Der Ressourceneinsatz und damit verbundene Erfolg sollen dabei regelmässig genau geprüft werden.

360 Grad Rundumsicht auf den Kunden
Hinter der 360 Grad Rundumsicht auf den Kunden steht die Vorstellung, dass Unternehmen eine umfassende und vollständige Sicht auf Ihre Kunden und auch Interessenten erhalten können. Dazu müssen die Daten von sämtlichen möglichen Berührungspunkten (Customer-Touchpoints) gesammelt, aggregieren und analysiert werden. Dass dieses Ansinnen in einigen Bereichen diametral zur DSGVO verläuft, ist offensichtlich.

Mit dem extrem starken Zuwachs von verschiedenen technologiegetriebenen Kanälen (mobile Geräten, Video-Support für Kunden, Online-Communities, Social-Media-Plattformen, etc.) haben sich die unterschiedlichen Kontaktpunkte, über welche die Kunden interagieren können, vervielfacht. Das macht die Aufgabe, diese Daten konsequent zu sammeln, zu aggregieren und schlussendlich auch nutzenstiftend zu analysieren bedeutend schwieriger, als noch vor wenigen Jahren.

Der Kunde hinterlässt heutzutage auf diversen verschiedenen Plattformen Spuren, oder auch «digitale Fussabdrücke». Alle diese «Fussabdrücke» müssen gesammelt und erfasst werden und ergeben in Summe ein konsistentes Bild der Anforderungen, Bedürfnisse aber auch der Stimmungslage des Kunden. Daraus lassen sich zukünftige Entscheidungen und Präferenzen ableiten, welche für das Unternehmen wertvolle Rückschlüsse liefern können.

Aber auch der Kunde profitiert von einer soliden Datenbasis: Angebote werden zielgerichteter und Werbung entspricht deutlich mehr seinen Präferenzen, wodurch eine Auswahl schneller, mit weniger Aufwand und mit grösserer Professionalität erfolgen kann.

Idealerweise erfolgt die Erfassung der Kundendaten in einer zentralen Softwareplattform, die mit anderen Plattformen (z.B. ERP-System) integrierbar ist, um die Sicht auf den Kunden und dessen Bedürfnisse umfassend zu ermöglichen («Golden Record»). Das Sammeln der Daten zur Erstellung von Golden Records ist mit den heutigen technischen Mittel kein Hexenwerk mehr, - die grosse Schwierigkeit ist es aber, diese Daten konsistent, redundanzfrei und aktuell zu halten.

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Einhaltung der DSGVO
Seit dem 25. Mai 2018 gilt die EU-Datenschutz-Grundverordnung. Dieses Recht kommt dann zur Anwendung, wenn personenbezogene Daten von Personen, die sich in der EU befinden, bearbeitet werden.

Schweizer Unternehmen sollten sich absichern, indem Sie eine sorgfältige Prüfung der Anwendbarkeit des europäischen Datenschutzrechts vornehmen. Fällt man unter die DSGVO muss die Einverständniserklärung zur Weiterverwendung der Daten zwingend eingeholt werden. Dass man relativ schnell unter die DSGVO fällt, zeigt sich im Beispiel mit der Analyse des Internetnutzungsverhalten auf der Unternehmens-Webseite: durch Cookies, Social Plugins oder ähnlichen Tools auf der Webpage, welche praktisch alle gängigen Systeme einsetzen, findet bereits eine Bearbeitung von Personendaten statt und das Unternehmen fällt somit unter die DSGVO, sofern auch Personen aus der EU betroffen sind. Eine genaue Prüfung ist deshalb unerlässlich. Das Unternehmen muss zudem offenlegen, warum es Daten über die Personen sammelt und was es mit diesen Daten macht. Sämtliche Angaben müssen in einer umfassenden Datenschutzerklärung festgehalten werden.

Ziel der DSGVO ist es, die Privatsphäre natürlicher Personen besser zu schützen und ihnen die Macht zur Selbstbestimmung der Weiterverwendung ihrer Daten zu überlassen. Die Personen haben jederzeit die Kontrolle über die eigenen Daten, darunter das Recht auf Löschung ihrer Daten oder das Widerspruchsrecht. Eine Missachtung seitens Unternehmen kann teuer werden – Geldbussen bis 20 Millionen Euro oder bis zu 4 % des gesamten weltweiten Jahresumsatzes sind mögliche Strafen.

Für die Schweiz wird aktuell ein neues Bundesgesetz über den Datenschutz in Anlehnung an die DSGVO ausgearbeitet. Firmen, welche die DSGVO bereits umgesetzt haben sind damit klar im Vorteil und werden eine Zeitersparnis bei der Umsetzung der schweizerischen Gesetze haben.

Lesen Sie auch: Welche Folgen hat die neue Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) der EU für die Schweiz?

Kostenreduktion durch Nearshoring / Internationalisierung
Bedingt durch den anhaltenden Aufschwung im Mittelstand möchten immer mehr Unternehmen ihr Geschäft internationalisieren und neue Märkte erschliessen. Dieser Schritt ist jedoch kein Selbstläufer und gelingt nur, wer seinen Markt kennt und mit den lokalen Rahmenbedingungen vertraut ist. Oft spricht man in Zusammenhang der Internationalisierung von Nearshoring und Off- oder auch Farshoring.

Bei Nearshoring werden betriebliche Aktivitäten auf die naheliegenden, meist osteuropäischen Länder, verlagert (Outsourcing). Der klare Nachteil gegenüber Offshoring (Verlagerung in Niedriglohnländer wie z.B. Indien, China) ist jedoch, dass die Lohnunterschiede im Vergleich zum Schweizer Standard nicht besonders hoch sind.

Eindeutige Vorteile gegenüber Offshoring sind hier jedoch die Erreichbarkeit, da die Arbeitszeiten fast identisch sind und somit die Zusammenarbeit durch eine grosse Zeitverschiebung nicht behindert wird. Die kulturelle und sprachliche Nähe hilft bei der Rollenverteilung und dient auch einem besseren Verständnis. Bei Nearshore-Anbietern sind diese in der Regel weniger stark ausgeprägt als bei Offshore-Anbietern. Die geografische Nähe, bietet ein hohes Mass an Flexibilität und hält die Reisekosten in Relation gering und macht zudem einen möglichen Mitarbeiteraustausch weniger aufwändig und unkompliziert. Hochqualifizierte Arbeitskräfte und gemeinsame europäische Gesetze vereinfachen die Zusammenarbeit um ein Vielfaches.

Besonders die IT-Branche (mit Entwicklungskosten) oder Call Center Dienstleistungen weichen auf diese Lösung aus um die Personalkosten senken zu können, aber die Qualität konstant zu halten. Weitere Motive können eine Konzentration auf Kernkompetenzen oder eine Ergänzung/ Erweiterung der Kapazitäten sein.

Gegen eine Auslagerung von Arbeitsleistungen im Rahmen von Off- oder Nearshoring spricht die allgemeine Tendenz zu agilen Projekten. Wenn Agilität und eine kurze Time-to-Market im Vordergrund stehen sollen, lässt sich das nur vor Ort realisieren. In agilen Projekten werden permanent und interaktiv die nächsten Steps diskutiert, wodurch die Sprache und die geografische Nähe eine völlig neue Bedeutung gewinnen.

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